As estratégias genéricas de Porter - conceitos

As estratégias genéricas são métodos utilizados para superar os concorrentes em uma indústria. (PORTER, 1988). As empresas devem escolher uma posição dentro da estrutura da indústria, sendo que esse posicionamento abrange a abordagem geral da empresa para competir. O posicionamento envolve a abordagem total de uma empresa para competir e não apenas o seu produto ou grupo consumidor objetivado (PORTER, 1990) .

No núcleo do posicionamento está a vantagem competitiva. Há dois tipos básicos de vantagem competitiva, que são o menor custo e a diferenciação. O menor custo é "a capacidade de uma empresa de projetar, produzir e comercializar um produto comparável com mais eficiência do que seus competidores". Já a diferenciação é "a capacidade de proporcionar ao comprador um valor excepcional e superior, em termos de qualidade, características especiais ou serviços de assistência" (PORTER, 1990).

A outra variável a ser considerada sobre o posicionamento é o âmbito competitivo, ou seja, a escolha sobre a variedade de produtos que serão produzidos, os canais de distribuição, os clientes que serão atendidos, as áreas geográficas que atenderá, e os concorrentes com quem a empresa irá competir. De acordo com a esolha da empresa, o ambito competitivo poderá ter alvo amplo, no âmbito de toda a indústria, ou alvo limitado, apenas em um segmento particular (PORTER, 1990).

Diante desse quadro, a empresa pode adotar algumas estratégia genéricas:

• Se o posicionamento for de menor custo em alvo amplo, a estratégia genérica adotada será a liderança em custos.
• Se o posicionamento for de menor custos em alvo limitado, a estratégia genérica adotada será a enfoque nos custos.
• Se o posicionamento for de diferenciação em alvo amplo, a estratégia genérica adotada será a diferenciação.
• Se o posicionamento for de diferenciação em alvo limitado, a estratégia genérica adotada será a diferenciação focalizada.

As estratégias genéricas de menor custo exigem (PORTER, 1988):

• construção agressiva de instalações em escala eficiente.
• perseguição vigorosa de reduções de custo pela experiência.
• controle rígido do custo e das despesas gerais.
• minimização do custo em áreas como P&D, vendas, publicidade etc.

As empresas que adota as estratégias de menor custo produzem artigos comparáveis a um custo muito baixo, mas são altamente produtivas e normalmente utilizam modernas tecnologias de processo. Um ponto importante das estratégias de menor custo é que, embora a redução de custos seja o tema centra de toda a estratégia, qualidade e assistência não podem ser ignoradas (PORTER, 1990).

Já as estratégias genéricas de diferenciação procuram diferenciar o produto ou serviço oferecido pela empresa, como algo que seja considerado único no âmbito escolhido (amplo ou limitado). Os métodos utilizados para esta diferenciação podem ser (PORTER, 1988), entre outras:

• projeto ou imagem da marca.
• tecnologia.
• peculiaridades.
• serviços sob encomenda.
• rede de fornecedores.

A diferenciação permite que a empresa obtenha um preço melhor, que leva a uma lucratividade superior, desde que os custos sejam comparáveis aos concorrentes. Um ponto importante das estratégias de diferenciação é que embora não sejam o alvo estratégico primário, os custos da empresa não devem ser ignorados (PORTER, 1990).

Embora não seja impossível, a adoção simultânea das das estratégias de menor custo e de diferenciação é difícil, pois obter um desempenho, qualidade ou serviço excelentes são mais onerosos, na maioria dos casos, do que pretender ser apenas comparável aos concorrentes, em tais atributos (PORTER, 1990). Uma empresa que fica no meio termo adota está em uma situação estratégica extremamente pobre, sendo quase garantido que obterá uma baixa rentabilidade. Por um lado perderá os clientes de grandes volumes que exigem baixos preços, ou renunciará a seus lucros para competir com as empresas de baixo custo. Por outro lado, pederá negócios com altas margens para empresas que atingiram um padrão de diferenciação global. Além disso a empresa no meio-termo sofre de uma cultura organizacional indefinida e de um conjunto conflitante de arranjos organizacionais e sistemas de motivação. Dadas as inconsistências potenciais envolvidas na busca simultânea das estratégias genéricas de menor custo e diferenciação, essa abordagem é quase sempre fadada ao fracasso (PORTER, 1988)

As cinco forças de Porter

Porter (1998, p. 13) afirma que características fundamentais, técnicas e econômicas originam as forças competitivas, sendo necessário aprender o que faz o ambiente evoluir. Algumas características críticas, porém, são comuns a todos os negócios. As forças que governam a competição são as ameaças de entrada, os fornecedores e os compradores poderosos, os produtos substitutos e a competição com os concorrentes.

As principais barreiras de entrada são (Porter, 1998, p. 14):

• Economias de escala.
• Diferenças de produtos patenteados.
• Necessidade de capital.
• Desvantagens de custo.
• Acesso a canais de distribuição
• Política governamental

No caso da desvantagem de custo, as empresas já “entricheiradas” tem como vantagens (Porter, 1998, p. 14):

• Os efeitos da curva de aprendizagem e da curva de experiência.
• Tecnologia proprietária.
• Acesso às melhores fontes de matéria-prima.
• Ativos adquiridos por valores menores.
• Subsídios governamentais.
• Localização favorável.

Um fornecedor pode ser considerado poderoso, e exercer seu poder de barganha aumentando preços ou alterando a qualidade das mercadorias e serviços se participar de um setor muito concentrado, tiver um produto diferenciado, oferecer um produto sem competição (aço e alumínio por exemplo), impuser uma ameaça de integração maior de seu segmento de negócio ou se não tiver interesse em fornecer para o setor da empresa (Porter, 1998, p. 17).

Um cliente pode ser considerado poderoso se participar de um setor muito concentrado, tiver um produto pouco diferenciado, adotarem uma estratégia de custo, obtiver lucros baixos, o produto da empresa for de pouca importância para a qualidade dos produtos ou não proporcionar economias para o cliente, houver uma ameaça de integração do setor(Porter, 1998, p. 18).

Os produtos substitutos merecem atenção se são sujeitos a tendências de melhoria ou sejam produzidos por setores com altos lucros (Porter, 1998, p. 21).

A rivalidade entre os concorrentes é intensificada se os concorrentes são numerosos, se o crescimento do setor é lento, se o produto ou serviço não tem diferenciação ou custos repassáveis, os custos fixos são altos ou o produto é perecível, a capacidade é normalmente aumentada por grandes incrementos ou as barreiras de saída são elevadas (Porter, 1998, p. 21).

Bibliografia

PORTER, M. Como as forças competitivas moldam a estratégia. In: MONTEGOMERY, Cynthia A., PORTER, Michael (ed.). A busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998.