Blog do Prof. Maurício

O professor Maurício Morgado acaba de lançar seu Blog.

http://www.blogdomorgado.blogspot.com/

Para quem tem interesse por Marketing e Varejo é um bom local para referência.

A matriz BCG

A matriz de crescimento e participação, mais conhecida como matriz BCG, foi desenvolvida em 1967 pelo Boston Consulting Group (BCG), e relaciona a taxa de crescimento de mercado com a participaçao de mercado da empresa (WRITE, KROLL e PARNELL, 2000; AAKER, 2001).

A proposta da matriz é que as unidades empresariais localizadas nos quatro quadrantes identificados estarão em posições diferentes de fluxo de caixa, sendo, portanto, administradas de maneira diferente, o que resulta em algumas implicações no que se refere à construção do portifólio geral da empresa (PORTER, 1980).

Foi adotado um "pitoresco" elenco de tipos de recomenções estratégicas, que permite à administração classificar as unidades de negócio como estrelas, pontos de interrrogação, vacas leiteiras e abacaxis ou vira-latas (WRITE, KROLL e PARNELL, 2000; AAKER, 2001):

• As vacas leiteiras representam os negócios com alta particpação em mercados de baixo crescimento, geradores de um bom fluxo de caixa, que pode ser empregado para financiar outros negócios, especialmente os pontos de interrogação (PORTER, 1980).
• Os pontos de interrogação, também conhecidos como crianças-problema, representam os negócios com pequena participação em mercados que crescem rapidamente, podendo tornar-se estrelas e posteriormente vacas leiteiras, se forem capazes de crescer; caso contrário podem tornar-se abacaxis. Têm, portanto, uma grande necessidade de injeção de recursos, e pouca capacidade de geração de recursos (WRITE, KROLL e PARNELL, 2000; AAKER, 2001; PORTER, 1980).
• Os abacaxis ou vira-latas representam os negócios com baixa participação em mercados com baixo crescimento, que, embora recebam poucos recursos de caixa, tem pouca capacidade de geração de recursos, o que incorre em perdas para a empresa (WRITE, KROLL e PARNELL, 2000; AAKER, 2001; PORTER, 1980).
• As estrelas representam os negócios com alta participação em mercados com alta taxa de crescimento, que tem uma grande necessidade de injeção de recursos, embora também tenham uma grande capacidade de geração de recursos (WRITE, KROLL e PARNELL, 2000; AAKER, 2001; PORTER, 1980).

Idealmente as empresas devem ter como orientação estratégica a seleção dos pontos de interrogação que venham a se tornar estrelas e posteriormente vacas leiteiras, garantindo assim o equilíbrio financeiro da empresa. Da mesma forma, devem tentar retirar os abacaxis de seu portifólio (WRITE, KROLL e PARNELL, 2000; AAKER, 2001; PORTER, 1980).

A matriz de Ansoff

As decisões estratégicas, segundo Ansoff (1990), preocupam-se especificamente com a seleção do composto de produtos que a empresa produzirá, e dos mercados nos quais os venderá. Nesse contexto, o vetor de crescimento especifica a direção dos negócios futuros da empresa, e apresenta quatro alternativas:

• A penetração de mercado indica a direção de crescimento por meio do aumento na parcipação nos mercados atuais para os produtos já existentes. Isso pode ser conseguido, por exemplo, aumentando-se a freqüência no uso do produto, ou aumentando-se a quantidade consumida, ou encontrando-se novas aplicações do produto para os atuais usuários (ANSOFF, 1990; AAKER, 2001).
• O desenvolvimento de mercados indica uma nova busca de mercados para os atuais produtos da empresa. Isso pode ser conseguido, por exemplo, por meio de expansão geográfica ou pela busca de novos segmentos-alvo (ANSOFF, 1990; AAKER, 2001).
• O desenvolvimento de produtos cria novos produtos, ou gera aperfeiçoamentos que alterem a percepção nos produtos atuais, que venham a substituir os produtos existentes nos mercados de atuação da empresa. Isso pode ser conseguido, por exemplo, por meio do desenvolvimento de produtos de nova geração, ou pela adição de qualidades no produto atual - refinamento do produto (ANSOFF, 1990; AAKER, 2001).
• A diversificação é especial, pois tanto os produtos, quanto os mercados são novos para a empresa. A diversificação pode ser relacionada ou não relacionada. Na diversificação relacionada, pode-se promover o intercâmbio ou compartilhamento de ativos ou competências - marca, habilidades de marketing, capacidade de vendas, habilidades de fabricação, ou ainda buscar economias de escala. Na diversificação não-relacionada, pode-se buscar a integração vertica, benefícios tributários, ou obter um alto retorno sobre investimentos (ANSOFF, 1990; AAKER, 2001)..

Há um elo comum evidente entre as três primeiras alternativas, representado pelo conjunto de potencialidades de marketing, pela tecnologia do produto, ou ambos. Já na diversificação, o elo comum é menos evidente e certamente mais fraco (ANSOFF, 1990).

A cadeia de valores

As operações das empresas podem ser divididas em diversas atividades, sendo que a maneira pela qual elas se organizam e realizam essas atividades é a maneira pela qual chegam à vantagem competitiva. As empresas criam valor para seus clientes - compradores - no desenvolvimento dessas atividades. Do valor que os clientes se dispõem a pagar pelo produto ou serviço oferecido, subtraindo-se o custo coletivo para realização de todas as atividades necessárias, resulta a lucratividade - ou não - da empresa (PORTER, 1993).

Para alcançar a vantagem competitiva sobre os seus rivais, a empresa tem duas opções (PORTER, 1993):

• Proporcionar, ao oferecer prrodutos ou serviços, um valor comparável ao comprador, desempenhando as suas atividades com maior eficiência que seus concorrentes. Dessa forma busca alcançar a vantagem competitiva pelo menor custo.
• Proporcionar um valor maior para o comprador, que o faça estar disposto a pagar um preço maior pelos produtos ou serviços oferecidos, desempenhando suas atividades de maneira excepcional. Dessa forma busca alcançar a vantagem competitiva pela diferenciação.

Todas as atividades contribuem para o valor percebido pelo cliente (PORTER, 1993), sendo divididas em:

• Atividades primarias, relacionadas à produção, comercialização, entrega e assistência ao produto ou serviço.
• Atividades de apoio, que proporcionam os insumos comprados, tecnologia, recursos humanos e funções de infra-estrtutura geral que apoiam as outras atividades, inclusive as atividades primárias.

É importante destacar que toda atividade, seja ela primária ou de apoio, emprega insumos comprados, recursos humanos e alguma combinação de tecnologias, dependendo, também, da infra-estrutura proporcionada pela empresa, o que envolve, por exemplo, administração geral e finanças. Ou seja, as atividades de apoio "apoiam" todas as atividades (PORTER, 1993).

Olá

Estou disponibilizando para minhas alunas e meus alunos este blog.

Aqui vocês poderão encontrar diversos temas discutidos em aula, que podem conter referências para os trabalhos das disciplinas, material para os estudos, ou ainda uma fonte de pesquisa.

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As estratégias genéricas de Porter - conceitos

As estratégias genéricas são métodos utilizados para superar os concorrentes em uma indústria. (PORTER, 1988). As empresas devem escolher uma posição dentro da estrutura da indústria, sendo que esse posicionamento abrange a abordagem geral da empresa para competir. O posicionamento envolve a abordagem total de uma empresa para competir e não apenas o seu produto ou grupo consumidor objetivado (PORTER, 1990) .

No núcleo do posicionamento está a vantagem competitiva. Há dois tipos básicos de vantagem competitiva, que são o menor custo e a diferenciação. O menor custo é "a capacidade de uma empresa de projetar, produzir e comercializar um produto comparável com mais eficiência do que seus competidores". Já a diferenciação é "a capacidade de proporcionar ao comprador um valor excepcional e superior, em termos de qualidade, características especiais ou serviços de assistência" (PORTER, 1990).

A outra variável a ser considerada sobre o posicionamento é o âmbito competitivo, ou seja, a escolha sobre a variedade de produtos que serão produzidos, os canais de distribuição, os clientes que serão atendidos, as áreas geográficas que atenderá, e os concorrentes com quem a empresa irá competir. De acordo com a esolha da empresa, o ambito competitivo poderá ter alvo amplo, no âmbito de toda a indústria, ou alvo limitado, apenas em um segmento particular (PORTER, 1990).

Diante desse quadro, a empresa pode adotar algumas estratégia genéricas:

• Se o posicionamento for de menor custo em alvo amplo, a estratégia genérica adotada será a liderança em custos.
• Se o posicionamento for de menor custos em alvo limitado, a estratégia genérica adotada será a enfoque nos custos.
• Se o posicionamento for de diferenciação em alvo amplo, a estratégia genérica adotada será a diferenciação.
• Se o posicionamento for de diferenciação em alvo limitado, a estratégia genérica adotada será a diferenciação focalizada.

As estratégias genéricas de menor custo exigem (PORTER, 1988):

• construção agressiva de instalações em escala eficiente.
• perseguição vigorosa de reduções de custo pela experiência.
• controle rígido do custo e das despesas gerais.
• minimização do custo em áreas como P&D, vendas, publicidade etc.

As empresas que adota as estratégias de menor custo produzem artigos comparáveis a um custo muito baixo, mas são altamente produtivas e normalmente utilizam modernas tecnologias de processo. Um ponto importante das estratégias de menor custo é que, embora a redução de custos seja o tema centra de toda a estratégia, qualidade e assistência não podem ser ignoradas (PORTER, 1990).
Já as estratégias genéricas de diferenciação procuram diferenciar o produto ou serviço oferecido pela empresa, como algo que seja considerado único no âmbito escolhido (amplo ou limitado). Os métodos utilizados para esta diferenciação podem ser (PORTER, 1988), entre outras:

• projeto ou imagem da marca.
• tecnologia.
• peculiaridades.
• serviços sob encomenda.
• rede de fornecedores.

A diferenciação permite que a empresa obtenha um preço melhor, que leva a uma lucratividade superior, desde que os custos sejam comparáveis aos concorrentes. Um ponto importante das estratégias de diferenciação é que embora não sejam o alvo estratégico primário, os custos da empresa não devem ser ignorados (PORTER, 1990).
Embora não seja impossível, a adoção simultânea das das estratégias de menor custo e de diferenciação é difícil, pois obter desempenho, qualidade ou serviço excelentes são mais onerosos, na maioria dos casos, do que pretender ser apenas comparável aos concorrentes, em tais atributos (PORTER, 1990). Uma empresa que fica no meio termo, está em uma situação estratégica extremamente pobre, e provavelmente obterá uma baixa rentabilidade. Por um lado perderá os clientes de grandes volumes que exigem baixos preços, ou renunciará a seus lucros para competir com as empresas de baixo custo. Por outro lado, perderá negócios com altas margens para empresas que atingiram um padrão de diferenciação global. Além disso a empresa no meio termo sofre de uma cultura organizacional indefinida e de um conjunto conflitante de arranjos organizacionais e sistemas de motivação. Dadas as inconsistências potenciais envolvidas na busca simultânea das estratégias genéricas de menor custo e diferenciação, essa abordagem é quase sempre fadada ao fracasso (PORTER, 1988).

As cinco forças de Porter

Porter (1998, p. 13) afirma que características fundamentais, técnicas e econômicas originam as forças competitivas, sendo necessário aprender o que faz o ambiente evoluir. Algumas características críticas, porém, são comuns a todos os negócios. As forças que governam a competição são as ameaças de entrada, os fornecedores e os compradores poderosos, os produtos substitutos e a competição com os concorrentes.

As principais barreiras de entrada são (Porter, 1998, p. 14):

• Economias de escala.
• Diferenças de produtos patenteados.
• Necessidade de capital.
• Desvantagens de custo.
• Acesso a canais de distribuição
• Política governamental

No caso da desvantagem de custo, as empresas já “entricheiradas” tem como vantagens (Porter, 1998, p. 14):

• Os efeitos da curva de aprendizagem e da curva de experiência.
• Tecnologia proprietária.
• Acesso às melhores fontes de matéria-prima.
• Ativos adquiridos por valores menores.
• Subsídios governamentais.
• Localização favorável.

Um fornecedor pode ser considerado poderoso, e exercer seu poder de barganha aumentando preços ou alterando a qualidade das mercadorias e serviços se participar de um setor muito concentrado, tiver um produto diferenciado, oferecer um produto sem competição (aço e alumínio por exemplo), impuser uma ameaça de integração maior de seu segmento de negócio ou se não tiver interesse em fornecer para o setor da empresa (Porter, 1998, p. 17).

Um cliente pode ser considerado poderoso se participar de um setor muito concentrado, tiver um produto pouco diferenciado, adotarem uma estratégia de custo, obtiver lucros baixos, o produto da empresa for de pouca importância para a qualidade dos produtos ou não proporcionar economias para o cliente, houver uma ameaça de integração do setor(Porter, 1998, p. 18).

Os produtos substitutos merecem atenção se são sujeitos a tendências de melhoria ou sejam produzidos por setores com altos lucros (Porter, 1998, p. 21).

A rivalidade entre os concorrentes é intensificada se os concorrentes são numerosos, se o crescimento do setor é lento, se o produto ou serviço não tem diferenciação ou custos repassáveis, os custos fixos são altos ou o produto é perecível, a capacidade é normalmente aumentada por grandes incrementos ou as barreiras de saída são elevadas (Porter, 1998, p. 21).

Bibliografia

PORTER, M. Como as forças competitivas moldam a estratégia. In: MONTEGOMERY, Cynthia A., PORTER, Michael (ed.). A busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998.