Universidade Nove de Julho

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Marcas próprias de varejo

O senso comum a respeito de marcas relaciona o conceito quase que exclusivamente a marcas de produtos, tais como Coca-cola ou Omo. Contudo, enquanto os fabricantes criam marcas para seus produtos, os varejistas criam marcas para seus formatos, como o Grupo Pão de Açúcar que opera sob as bandeiras Pão de Açúcar, Extra e Compre Bem.

Por muito tempo, as principais marcas dos fabricantes vêm recebendo investimentos consistentes e elevados em qualidade, inovação e marketing, que permitem que essas marcas permaneçam por décadas como líderes de mercado. Os varejistas, por sua vez, têm investido em formatos de loja, amplitude, preço e serviços.

Uma das maiores fontes de poder dos grandes fabricantes nas negociações com o varejo é a diferenciação por intermédio das marcas. Contudo, nas últimas décadas, com base em um processo de concentração, com centralização na tomada de decisões, formatos caracterizados por lojas com grandes áreas para compras e com o desenvolvimento de tecnologia específica para o setor, há um crescimento do poder do varejo, que têm contrabalançado a disputa com os fornecedores utilizando, entre suas alternativas, o desenvolvimento e a oferta crescente de marcas próprias de produtos.

A marca própria do varejo cria, assim, oportunidades para um setor industrial composto, em sua maioria, por empresas menores, que pode ter, nessa cadeia de suprimentos, um potencial de crescimento e desenvolvimento.

Analisando a evolução das marcas próprias na Europa, observa-se que, enquanto na França os produtos de marcas próprias são alternativas baratas às marcas dos fabricantes, no Reino Unido são opções diferenciais que as empresas oferecem aos clientes, onde varejistas como Marks & Spencer, Sainsbury’s, Tesco e Safeway tem produtos de marca própria que concorrem em pé de igualdade com as marcas tradicionais do mercado.

Já estudos sobre marcas próprias no mercado norte-americano indicam que os consumidores não compram marcas próprias somente porque estas sejam baratas; mas que a participação das marcas próprias parece ser maior nos produtos em que há uma maior percepção de qualidade.

Nesse sentido, a PLMA (private label manufacturer association) afirma que as marcas próprias representam uma oportunidade de escolha, ao possibilitar a comparação com as marcas dos fabricantes. Esse é um importante aspecto a ser considerado, pois enquanto os fabricantes tentam maximizar seus lucros pelos seus próprios produtos, o varejista foca a maximização do seu lucro no sortimento como um todo, oferecendo ao consumidor, simultaneamente, marcas tradicionais e marcas próprias.

Dessa forma o consumidor fica satisfeito, pois tem uma boa opção de escolha; e o varejista ao comercializar marcas próprias e tradicionais obtém uma margem de lucro maior.

No Brasil, importantes varejistas do país como Carrefour, Pão de Açúcar, Wal Mart e Coop, tem feito investimentos consideráveis nos últimos anos no desenvolvimento produtos e fornecedores de marcas próprias, que já representam, segundo a pesquisa ACNielsen de 2004, 8,8% do volume de vendas e 5,5% do faturamento total do setor.

Parece que essa é uma boa oportunidade para parcerias e novos empreendimentos no Brasil.

Blog do Prof. Maurício

O professor Maurício Morgado acaba de lançar seu Blog.

http://www.blogdomorgado.blogspot.com/

Para quem tem interesse por Marketing e Varejo é um bom local para referência.

A matriz BCG

A matriz de crescimento e participação, mais conhecida como matriz BCG, foi desenvolvida em 1967 pelo Boston Consulting Group (BCG), e relaciona a taxa de crescimento de mercado com a participaçao de mercado da empresa (WRITE, KROLL e PARNELL, 2000; AAKER, 2001).

A proposta da matriz é que as unidades empresariais localizadas nos quatro quadrantes identificados estarão em posições diferentes de fluxo de caixa, sendo, portanto, administradas de maneira diferente, o que resulta em algumas implicações no que se refere à construção do portifólio geral da empresa (PORTER, 1980).

Foi adotado um "pitoresco" elenco de tipos de recomenções estratégicas, que permite à administração classificar as unidades de negócio como estrelas, pontos de interrrogação, vacas leiteiras e abacaxis ou vira-latas (WRITE, KROLL e PARNELL, 2000; AAKER, 2001):

• As vacas leiteiras representam os negócios com alta particpação em mercados de baixo crescimento, geradores de um bom fluxo de caixa, que pode ser empregado para financiar outros negócios, especialmente os pontos de interrogação (PORTER, 1980).
• Os pontos de interrogação, também conhecidos como crianças-problema, representam os negócios com pequena participação em mercados que crescem rapidamente, podendo tornar-se estrelas e posteriormente vacas leiteiras, se forem capazes de crescer; caso contrário podem tornar-se abacaxis. Têm, portanto, uma grande necessidade de injeção de recursos, e pouca capacidade de geração de recursos (WRITE, KROLL e PARNELL, 2000; AAKER, 2001; PORTER, 1980).
• Os abacaxis ou vira-latas representam os negócios com baixa participação em mercados com baixo crescimento, que, embora recebam poucos recursos de caixa, tem pouca capacidade de geração de recursos, o que incorre em perdas para a empresa (WRITE, KROLL e PARNELL, 2000; AAKER, 2001; PORTER, 1980).
• As estrelas representam os negócios com alta participação em mercados com alta taxa de crescimento, que tem uma grande necessidade de injeção de recursos, embora também tenham uma grande capacidade de geração de recursos (WRITE, KROLL e PARNELL, 2000; AAKER, 2001; PORTER, 1980).

Idealmente as empresas devem ter como orientação estratégica a seleção dos pontos de interrogação que venham a se tornar estrelas e posteriormente vacas leiteiras, garantindo assim o equilíbrio financeiro da empresa. Da mesma forma, devem tentar retirar os abacaxis de seu portifólio (WRITE, KROLL e PARNELL, 2000; AAKER, 2001; PORTER, 1980).

A matriz de Ansoff

As decisões estratégicas, segundo Ansoff (1990), preocupam-se especificamente com a seleção do composto de produtos que a empresa produzirá, e dos mercados nos quais os venderá. Nesse contexto, o vetor de crescimento especifica a direção dos negócios futuros da empresa, e apresenta quatro alternativas:

• A penetração de mercado indica a direção de crescimento por meio do aumento na parcipação nos mercados atuais para os produtos já existentes. Isso pode ser conseguido, por exemplo, aumentando-se a freqüência no uso do produto, ou aumentando-se a quantidade consumida, ou encontrando-se novas aplicações do produto para os atuais usuários (ANSOFF, 1990; AAKER, 2001).
• O desenvolvimento de mercados indica uma nova busca de mercados para os atuais produtos da empresa. Isso pode ser conseguido, por exemplo, por meio de expansão geográfica ou pela busca de novos segmentos-alvo (ANSOFF, 1990; AAKER, 2001).
• O desenvolvimento de produtos cria novos produtos, ou gera aperfeiçoamentos que alterem a percepção nos produtos atuais, que venham a substituir os produtos existentes nos mercados de atuação da empresa. Isso pode ser conseguido, por exemplo, por meio do desenvolvimento de produtos de nova geração, ou pela adição de qualidades no produto atual - refinamento do produto (ANSOFF, 1990; AAKER, 2001).
• A diversificação é especial, pois tanto os produtos, quanto os mercados são novos para a empresa. A diversificação pode ser relacionada ou não relacionada. Na diversificação relacionada, pode-se promover o intercâmbio ou compartilhamento de ativos ou competências - marca, habilidades de marketing, capacidade de vendas, habilidades de fabricação, ou ainda buscar economias de escala. Na diversificação não-relacionada, pode-se buscar a integração vertica, benefícios tributários, ou obter um alto retorno sobre investimentos (ANSOFF, 1990; AAKER, 2001)..

Há um elo comum evidente entre as três primeiras alternativas, representado pelo conjunto de potencialidades de marketing, pela tecnologia do produto, ou ambos. Já na diversificação, o elo comum é menos evidente e certamente mais fraco (ANSOFF, 1990).

A cadeia de valores

As operações das empresas podem ser divididas em diversas atividades, sendo que a maneira pela qual elas se organizam e realizam essas atividades é a maneira pela qual chegam à vantagem competitiva. As empresas criam valor para seus clientes - compradores - no desenvolvimento dessas atividades. Do valor que os clientes se dispõem a pagar pelo produto ou serviço oferecido, subtraindo-se o custo coletivo para realização de todas as atividades necessárias, resulta a lucratividade - ou não - da empresa (PORTER, 1993).

Para alcançar a vantagem competitiva sobre os seus rivais, a empresa tem duas opções (PORTER, 1993):

• Proporcionar, ao oferecer prrodutos ou serviços, um valor comparável ao comprador, desempenhando as suas atividades com maior eficiência que seus concorrentes. Dessa forma busca alcançar a vantagem competitiva pelo menor custo.
• Proporcionar um valor maior para o comprador, que o faça estar disposto a pagar um preço maior pelos produtos ou serviços oferecidos, desempenhando suas atividades de maneira excepcional. Dessa forma busca alcançar a vantagem competitiva pela diferenciação.

Todas as atividades contribuem para o valor percebido pelo cliente (PORTER, 1993), sendo divididas em:

• Atividades primarias, relacionadas à produção, comercialização, entrega e assistência ao produto ou serviço.
• Atividades de apoio, que proporcionam os insumos comprados, tecnologia, recursos humanos e funções de infra-estrtutura geral que apoiam as outras atividades, inclusive as atividades primárias.

É importante destacar que toda atividade, seja ela primária ou de apoio, emprega insumos comprados, recursos humanos e alguma combinação de tecnologias, dependendo, também, da infra-estrutura proporcionada pela empresa, o que envolve, por exemplo, administração geral e finanças. Ou seja, as atividades de apoio "apoiam" todas as atividades (PORTER, 1993).

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